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劉強東談物流核心設計:減少貨品搬運次數

2014-07-26 16:44:35 來源:科技網

  7月26日上午消息,京東(29.03,-0.02,-0.07%)CEO劉強東昨晚在中歐國際工商學院發表演講,在演講中他談到了團隊的重要性、為何要做巨資做物流、物流的設計原則以及指導消費零售行業的甘蔗理論 。

  劉強東表示,從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流,之后市場上有各種各樣的質疑,有人說是核心競爭力,有人說是愚蠢的決定。最多時一年虧損十多億人民幣,有人問劉強東是否害怕,他也會想想如果企業倒閉了怎么辦。

  不過劉強東認為,京東過去十幾年來一直不被外界所改變,只要做的事情有價值,盈利一定不是問題。

  “我不相信在這個世界上有一種商業模式,為你的合作伙伴創造很多價值,為你的用戶創造很多價值,結果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業模式出了問題。”劉強東說。

  小米火了之后大家都愛用互聯網思維做探討,劉強東在京東內部早會上強調千萬別叫互聯網思維,因為可能會走火入魔。因為傳統賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發的方式。他認為小米的成功核心,還是把供應鏈效率提升、降低成本。(林明)

  以下為劉強東演講實錄節選:

  為什么做物流?

  這里我介紹一下為什么京東公司做物流,有人說做物流很簡單,保證用戶體驗,我可以告訴大家幾個數字,我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者,我們今年上半年在三到六線城市提速,我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者,上門刷卡,貨到付款,退貨可以上門去取回來,當面給你錢。

  但是如果只是為用戶體驗,可以不這么做,怎么做?全國700個城市,每個城市都建一個巨大的庫房,能備多少備多少,發貨全部用順豐,順豐是很貴的,消費者在任何時候下單都有貨,再加上順豐這么快的送貨速度,用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好,但是能夠成功嗎?非常顯然,是不可以成功的,因為你的成本是支撐不住的,你的成本失控了,你的效率也不行,因為沒備更多貨,要更多現金流去備大量的貨。

  有一個基本的概念,我們一半同學不理解,就是現金流,一家盈利的企業可能會倒閉,一家虧損但是現金流為正的企業可能不倒閉,當時很多同學不理解。700個庫房,效率很差,給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統,我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時,我們后端有很大的訴求,就是希望降低整個的物流成本。

  我們自建物流的時候,看到中國一個巨大的機會,這個機會基于以下三個原因,第一,中國沒有UPS,沒有Fedex,所以給我們機會。

  第二,中國的物流成本奇高無比,到2013年的時候,我們國家也公布了,去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%,實際上你可以把它等同于損耗,等同于浪費,在我們整個國家企業利潤這么微薄的情況下,歐洲6-7%,日本5-6%,人家的物流成本比我們低10%。

  第三就是服務,因為中國過去多少年,我們快遞發展雖然非常迅速,但是服務品質比較低,加盟商和集團公司其實利益是違背的,二者利益不一致,加盟者希望收單多,因為快遞公司給快遞員結算,送件是義務的,收件才是賺錢的。

  所以中國快遞發展成加盟模式,給快遞作為巨大的服務隱患,我分析了各種各樣的情況,在中國長期來講,所有的服務行業,加盟的我都不看好,這給我們一個機會。

  上島咖啡短短三年五年之內幾乎每個城市都有,老板就坐著收加盟費,五年之內全國幾千家,但迄今為止沒有做成中國的星巴克(78.74,-1.71,-2.13%),你看星巴克做加盟嗎?很少,麥當勞(95.72,0.37,0.39%)加盟嗎?很少,所以所有的服務行業如果做加盟的話,初期發展速度很快,你能夠賺很多的錢,但這種商業模式在中國,今天出現一個,沒了,明天出現一個又沒了,這有違消費者的利益。

  我想中國的服務行業,在未來二十年,我們迎來巨大的機會就是堅持走自營,比如你去做一個咖啡店,從第一個店開始,可能用10年的時間才能開500個店,如果用加盟的話,可能加盟店幾千個、一萬多個,所以還有很多很多機會。

  基于這三點,服務不好,成本很高,中國沒有這種快遞,所以我們有機會,后來我們做了之后,京東這種物流模式我們又進了一步,我們京東做的不是快遞公司,道理非常簡單,因為我設計的理念是不一樣的。

  核心設計:減少物品搬運次數

  三通一達也好,順豐也好,它追求的是如何讓貨物快速流動,就是怎么把一件貨從北京發到上海去,又快還要便宜,三通一達物流設計的時候就是這樣,它的模式每個點在收貨,每個點都在送貨,所以導致網絡非常的復雜,而京東的物流模式非常簡單,我們就是從倉儲送到消費者家里,我們點和點之間,上海的配送站和北京的配送站,沒有一毛錢的關系,上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站,而三通一達和順豐很多站之間都是相關聯的。

  而且我們是倉配一體化,我們建的倉庫越來越多,貨物離我們消費者越來越近,導致我們的貨物移動的距離越來越短,所以速度越來越快,成本也越來越低,因此是一個正向循環,規模越大,物流越明顯。

  拿幾個數字跟大家分享,我們公布了一個季度的公司的財報,可以發現京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%,去年和前年和今年一季度,都差不多,5-6%,有人說你說這個到底有什么價值,沒聽明白。

  給大家舉個形象的例子,傳統商貿流通行業或者快遞公司的運作流程是:聯想庫控員把產品分到庫房,然后給中關村或者上海太平洋電腦城供貨,商家經常炒來炒去,今天搬到這里,明天搬到那里,每件物品從出工廠大門到終端用戶手里,每件物品平均搬運至少5次以上。

  按照傳統商貿流通規律,根據我們的估算平均搬運達到8次以上,這就是為什么物流成本這么高。轉手五六次能賺大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業,所有的參與者沒有多少的獲益,每個人都是苦哈哈的。

  再用一句話,京東物流設計核心是為減少物品流動,我們希望從工廠里生產出來,甚至還沒有生產的時候,我們就告訴你,給京東我們36個城市有86個庫房,告訴你給我們每個庫房發多少貨,從工廠拉到我80多個庫房去了,第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去,再沒有什么代理商、經銷商,沒有從這個庫房搬到那個庫房,每次搬運都是有成本的,每次搬運都是有損耗的,而且都是需要時間的,正是因為我們搬運次數少,所以成本很低,因為我們直接到達終端消費者手中去,所以我們運營效率也很高。

  給大家舉個例子,根據我們公開的財報,去年我們庫存周轉天數是32天,這是什么水平呢?

  我們跟友商進行比較,他們也是上市公司,他們庫存周轉天數是70-90天,我們只有32天,大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時候只管了1萬種SKU,而京東管理的SKU數超過200萬。

  他們平均的賬期是140多天,意味著140多天才能拿到錢,資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現金一年周轉次數可以達到十幾次,整個行業效率就起來了。

  再看我們運營費用率10.3%,如果拋除日用百貨這些低端的(因為它的費率一定很高),可能達到15-20%,還有技術帶來的成本,如果把這些撇開的話,我們全年綜合運營成本率大概只有8%左右。

  這是什么概念?中國現在兩大家電商場,現在費用率是16-17%,我們只有8%,也就是我們比它低了50%,我們如何做到低價,如果用利潤換低價的話,這個商業模式一定是可持續的,所以如何做到低價,京東十多年來追求的是降低自己的成本。

  說白了同樣賣一件東西,你17塊錢成本,我只有8塊錢成本,我們還是要轉換消費者習慣,但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電,其實整個中國消費者行業創造了連發達國家都沒有的商業模式。

  我講了這么半天只是要告訴大家,一家公司為什么會虧損,你會有質疑,有時候雖然會害怕失敗恐懼,但是終究還能夠堅持,最后會發現低價是來自于成本控制,現金流來自于效率更高。

  所以第二次總結一遍,我們追求的是減少物品的流動,這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。設計的不同導致給社會創造不同的價值,更多將來的快遞公司,個人物品,私人物品,或者搬家等等,還有巨大價值,但是真正的商業。

  最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式,讓貨物離消費者更近,減少搬運降低,降低搬運次數,提升這個產業鏈效率,才能真正讓行業走上一個成功。

  甘蔗理論

  如果各位同意我的觀點,商業模式是能為消費者創造什么價值,能夠為合作伙伴創造什么價值。接下來講一下甘蔗理論。

  十節的甘蔗小時候大家都吃過,為什么京東做得比較重,不愿意采取最輕的模式去做,其實也是基于這十節甘蔗,這個理論僅適合零售和消費品行業,不適合游戲、資訊、高科技,比如Facebook(75.19,0.21,0.28%)和Twitter(38.16,-0.55,-1.42%)都不適合這個。

  消費品行業和流通行業存在著十節甘蔗這么一個經營規律在里面,千百年來從來沒有打破的規律。什么意思?我們市場競爭的結果,所有品牌,任何的行業,消費品行業,各個行業的利潤是固定的,也就是十節甘蔗長成熟的時候,割下來的時候,規定就這個長度,就十個節,就這么長。

  有人說不對啊,蘋果(97.67,0.64,0.66%)利潤率很高,只有1%的品牌能做到這樣。但所有消費電子品牌沒有常青樹,為什么?因為消費電子幾十年發展永遠要創新,不斷的創新,你都不知道明天誰會出現一個新的手機更好,可能一夜之間蘋果手機就落伍了,想想四年前的諾基亞(8.24,-0.08,-0.96%),多么牛,但是短短三四年的時間就落寞了。

  但是喬布斯真的是個天才,是上帝送給全人類的一個禮物,正因為有了這個天才,只有一家公司火過了十年,但我認為蘋果如果不繼續創新的話,很難再火十年。

  撇除這些特別牛的之外,大部分品牌沒這么牛。本來是一個很小的小甘蔗,因為競爭者太多,小利潤,前幾年整個電商行業前后拿到融資的是40多家企業,導致行業競爭極為慘烈,所以導致甘蔗正在變短,但是行業要整合要并購,現在四十幾家剩下的只有十幾家了,20幾家已經出局,10多家還是太多。

  互聯網所有的細分行業,一般都只有三四家,游戲就那三家,門戶就搜狐(57.4,1.25,2.23%)新浪(49.6,0.15,0.30%),社交就微博(20.16,0.52,2.65%)微信,各行各業幾乎都這樣,美國也是這樣,往往只有一家,中國還能保留三家四家,所以一旦行業不斷有人出局的時候,行業就趨于理性,電子商務行業終究會獲得它的合理利潤,甘蔗也會處于正常狀態。

  所以競爭就是甘蔗太長了,兩年之后變短了,之后不完了,又變長。所以市場競爭規律導致每個品牌,每個行業的利潤,短期來看今天長了,明天短了,長期來看,這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的,是一個合理的水平,高了也不好,低了也不好,這就是市場競爭的好處,只要有競爭,你想賺暴利是不可能的。

  假如京東只有一家了,所有都沒有了,告訴你,京東離死也不遠了,所有有錢公司都進入這個行業,一夜之間把你吃掉,甚至會死掉。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候,產業分工有十塊內容,所以為什么京東我們越做越重,因為我們堅持認為,在這個產業里面,你做得事情越多,吃到的節數越多,有一天行業趨于理性的時候,你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。

  未來我相信這個世界上所有的消費品行業,主要就兩家,什么代理商,什么分銷商,對不起,終究你們都是不存在,什么時候死不知道,死是必然的。

  所以品牌商做創意、設計、研發、制造、定價,零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后,基本上這個行業品牌廠商和零售商,所有標準化產品,零售商正常的凈利潤率都維持在3-5%之間,沃爾瑪(75.97,-0.38,-0.50%)做得這么成功,但是利潤率也很難到7%,這是一個自然的商業規律在里面。

  有人說我覺得不相信,說到這里,自營電子商務在唱頌歌,我看到的是利潤比你高多了,怎么做到的呢?其實大家不要看財務的凈利率,純平臺的可能到40-50%,但是基于扣點計算的,電子商務平臺的凈利除以它的平臺交易額的話,你會發現全世界所有平臺的電子商務公司,它的凈利率只有1-2%之間,eBay至少70%的凈利潤來自Paypal,如果剔除Paypal以后的平臺電商凈利率只有1.2%,日本的樂酷天也做得很成功,有在線的證券,有在線的保險,如果只算樂酷天日本的平臺電商凈利潤,也只是在1-2%之間。

  再來看我們國內,我們的老朋友,根據他們的披露,如果你拿凈利潤除以交易額,凈利潤率也是1-2%左右。但是你要看所有的傳統零售商,凈利潤都可以做到3-5%,所以從這個層面來看,純平臺的電商的凈利潤還不如傳統的零售商,如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額,一定比eBay1萬億的交易額賺得多,因為沃爾瑪做得事情多,他吃了甘蔗四節是五節,如果是純平臺的你沒做倉庫,沒做配送,你沒有做售后服務,你做的事情只有兩節。

  當整個產業,這個甘蔗長度固定的情況下,這時候你發現有一節,交易平臺只有一節,我吃的不是1%了,我吃5%,這節急劇擴大,這一擴大,整個行業的長度是固定的,這一節擴大了以后,其他的都變小了,其他的都賠錢,所有的利潤被你一家拿走了,幾年以后生態死掉了,你也就死掉了。

  你為整個行業貢獻的價值,就是在這一節里面,多了是畸形,只能短暫,不可能持續,因為賣家要掙錢,今天大家都為做電商而做電商,所以每個企業都建立電商部門,其實我告訴你沒用,中國99%的電子商務部門都應該關閉掉,我們所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門。

  現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作,自己開旗艦店,然后授權,傳統部門比如搞連鎖店的,很苦很累,突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家,年薪200多萬,弄一個PPT,跟老板說,只告訴老板一件事,我們要虧錢,老板害怕了,我們要是不做電子商務,后面就死了,沒問題,兄弟,虧錢是對的,你看劉強東不就虧了嗎,所以導致每個企業都在建立電子商務部門,所以電商人一夜之間火了。

  但是這都是不可持續的,終究有一天,我們所有的傳統企業,所有傳統品牌,大家記住你們是干什么的,你們是做品牌的,你們要把品牌做好,你把你的生產、制造、研發做好,有的時候你不用看是線上賣還是線下賣,蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好,總有人買。

  只要把品牌做好,對線上線下統一對待,線上線下沒什么區別,都是零售商,不管線上線下,制定同等的價格,不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產業基于理性的時候,這十節甘蔗將更加清晰,不管是傳統品牌還是線上品牌,還是電子商務,還是傳統零售,我相信都逃不過商業的自然規律,這個規律怎么來的?是市場競爭的結果。

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